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采购管理框架图 采购部框架图篇一
买方：****** 注册地址：****** 卖方：
注册地址：
现买卖双方经协商，就 oem 项目的合作事宜达成以下协议：
第一条 适用的文件、订单程序
1.1本协议包括了外协采购的基本条款和条件。
1.2在本协议项下，双方可另行签署委外加工订单。一旦双方签署引用本协议的委外加工订单，则本协议应被视为双方之间所签署的委外加工订单所不可分割的一部分，并对双方具有约束力。
1.3买方公司可根据委外加工订单规定以书面、传真或电子数据传输的形式向卖方公司发出订单。除其他事项外，委外加工订单应包括：
a.买方的产品规格型号；
b.数量要求；
c.所要求的产品目的地；
d.所要求的发货日；
e.以及任何一方的其他额外合理要求。
1.4自卖方收到委外加工订单后的()个工作日内，卖方应声明其已收到该委外加工订单。如果卖方认为，采购主要订单与本协议不一致，则卖方应在收到委外加工订单后的()个工作日内通知买方。
1.5如果委外加工订单与本协议不一致，则合同应在下列情况下被视为已经成立：(1)卖方接受该委外加工订单；
(2)卖方声明收到委外加工订单，但未根据本协议的规定通知买方该委外加工订单与本协议不一致。
1.6如果减少、取消或重新安排订货(统称“变化”)，卖方可要求补偿其实际产生的、合理的以及最终的任何费用(给予卖方的该补偿可包括卖方为买方所产生的产品达到某个合理完成程度所消耗的人工费用)，但不补偿任何通过迅速对变化进行调整即可避免的利润损失或费用损失。卖方应尽其最大努力来减轻该变化所引起的后果及损害。
1.7买方有权要求增加发货的数量或重新安排(暂缓执行)某个合同。如果买方要求增加发货数量或重新安排(暂缓执行)，卖方应尽其最大努力满足该要求。如果出现该种情况，双方应协商并同意该变化可能产生的财务后果，且双方应在任何有关增加发货数量或重新安排发货的情况发生前达成同意。如果卖方在上述同意达成之前就发货，则卖方无权要求任何额外的补偿。第二条 价格及支付条款
2.1产品的价格将在委外加工订单中规定。除非在委外加工订单中另有规定，所有的价格均以人民币形式表示。在某个委外加工订单中规定的价格应包括所有与提供产品有关的以及卖方履行本协议及任何合同项下义务的所有费用和开销。
2.2对买方而言，卖方提供给买方的价格(以及其它供货条件)在任何时候都应具有竞争力且与本协议规定的条款相一致。
2.3卖方向买方提供的价格在任何时候均不应超过市场上所对应产品和数量的价格。该价格以地区为基础计算，且是供货商(提供与卖方同样或类似服务)提供的。
2.4卖方应将买方作为最优惠客户之一来对待，即在数量和条件具有可比性的情况下，就同等或可比的产品和服务，卖方提供给买方的价格和条件不亚于卖方提供给其他客户的优惠。
2.5除非委外加工订单中另有约定，开具的发票应表明委外加工订单号以及产品的买方产品号，另发票可在产品离开卖方的所在地时发出。
2.6除非在委外加工订单中另有规定(有对本款的明确提示)，买方应在下列两者当中较晚者（即收到发票之日或发票所指产品的发货日期），发生之后的()天内向卖方支付。2.7所有的卖方的发票均应以人民币计价，除非委外加工订单中另有规定。第三条 发货条款，发货延误
3.1除非本协议另有规定，否则产品应在委外加工订单中规定的日期内发货。
3.2如果卖方发现合同中规定的发货日期不能实现，卖方应立即书面通知买方，说明延误原因，及对何时可以发货的最好估计。该通知不应限制卖方在本协议或法律项下的义务或责任。
3.3在根据第3.2条规定履行了其义务后，卖方应尽其最大努力以补救预期的延误，以加速发货，并给予该事宜最优先的考虑及关注，包括让高级管理层的参与和介入。卖方应承担因此引起的全部费用，包括但不限于上述为加速发货而增加的保险费以及额外增加的运输费用等。
3.4如果上述产品的发货被延误，则买方有权索赔因该延误而导致的损害和损失或根据适用的法律要求得到任何可适用的补救措施。
3.5买方可通知卖方某些发货应被优先考虑。卖方应在生产产品时对该发货要求予以优先权，且卖方应在发货有延误风险的情况下立即通知买方，并立即采取相应措施以避免或减轻上述风险。
第四条 产品，技术规范，包装和标签等
4.1 技术规范应应以书面形式提供给卖方并指明引用的委外加工订单。卖方有义务使用买方正确的技术规范版本，且没有满足相应技术规范要求的产品不应发给买方。
4.2 买方在任何时候均有权修订技术规范。该等修订应仅适用于相关委外加工订单，除非卖方另行接受。当该等对技术规范的修订被卖方知悉后，卖方应采取合理的措施审阅上述的修订并在()周内向买方报告该修订可能具有的影响。如果任何该等修订在实质上影响了价格，发货或产品质量，则在实施该变化之前，卖方与买方可就调整进行协商。4.3相关委外加工订单中列举的价格应包括打包、包装或其他买方指明的保护措施的费用以避免在运往买方的途中产品受损或质量恶化。
4.4不同类型的产品应具体按照相关委外加工订单的规定包装。产品应根据买方的指示及委外加工订单规定标识。另外发货单据中应详细标注其委外加工订单号及产品号。第五条 保证
5.1卖方保证：产品将符合技术规范书中规定的所有。
5.2 在卖方发出相关产品后()个月的保修期内，卖方应自已选择并自付费用修理或更换任何由于产品不符合技术规范书的要求而引起的缺陷。如果卖方未能按照合同要求的方式履行其对缺陷补救之义务，卖方应对其过错负责，且买方有权索赔或根据本协议或法律的规定追索相应的救济（由于来料、软件或者产品本身设计缺陷引起的影响因素除外）。5.3买方可能因有缺陷的发货而陷于严峻境地。卖方承诺尽其最大努力以弥补并减轻买方的问题。卖方应在买方向卖方返还产品后尽最快速度提供更换或修理，但无论如何不得晚于（）个工作日；
5.4卖方需保证生产过程中，生产直通率（即产品一次合格率）不低于()%；
产品批次合格率不低于()%（由于来料、软件或者产品本身设计缺陷引起的直通率的影响因素除外）。5.5在保修承诺项下返还的或因其他原因被退还的产品将被发往卖方，费用和风险由卖方承担。
第六条 物料定损约定
6.1双方同意根据材料的重要性，将买方的材料分为a、b、c三类(详见bom清单)，a类物料指：芯片、mosfet管、电解等，物料单价rmb 10元及以上物料；
b类物料指：霍尔、二三极管等物料单价rmb 5元至10元（含5元）物料以及；
c类指：电阻电容等物料单价rmb 5元以下物料。生产原因造成的合理报废率上限如下：
a类：0.1%
b类：0.3%
c类：0.5% 若材料报废率超过以上规定比例，则超出部分由卖方承担赔偿责任。试产物料报废率由双方现场确认。第七条 产品责任
7.1如果双方未以书面形式明确放弃本条的相关部分，并在委外加工订单中详细规定至双方希望修订本条的程度，则当其它协议与本协议出现有冲突的条款时，本协议第七条应具优先效力，7.2 无论在委外加工订单或合同中是否有任何排除或责任限定的规定，如果因卖方原因导致该产品以外的人身或财产损失，卖方应予以赔偿并使买方免受该等损害的伤害。第八条 检验、测试、证实
8.1买方有权(独自或与其客户一起)在任何时候、无需向卖方支付任何费用、就程序与质量体系的确认或产品质量控制，在正常工作时间内对卖方所在地进行通知后的或未经通知的视查，并对有关质量和发货情况进行抽样或其他必需或迫切需要的调查或检验。卖方应尽其最大努力向买方对卖方分包商(如果有的话)提供进行检验和调查的类似权利。如该等检验表明或有理由假定买方的质量要求未被满足，卖方应不迟延地及不对买方产生任何费用地采取适当补救措施以达到所要求的质量水平。
8.2最终合同产品的检验标准按照甲方提供的《pcba外观检验标准》和《成品出货检验标准》执行。为使买方能够进行必要测试和检验以满足需要，卖方应在其所在地提供适当的场地以及可在不严重影响正常生产过程的情况下即可合理提供相应的产品设备、操作人员和其他设施。在有适当文件记录的情况下，买方亦应有权搬走产品或材料以作进一步的检验及测试。
8.3卖方应随时维持采取缺陷检查纠正和防止措施的有效方案，该等方案应向买方充分披露。8.5如卖方发现了可能影响质量或产品可靠性的问题，卖方应在()小时内通知买方：问题的性质和程度，任何计划的或已采取的补救方案，以及恢复到正常状态的预计时间，以及任何已向买方发出的就产品的建议。
8.6如果本协议载明或提及的产品要求和技术规范未被满足，买方可要求卖方立即采取纠正性或预防性措施。应此要求，卖方应在()天内提交初步反馈，并在()周内提交其将采取的纠正性或预防性措施。
8.7双方均应指定一名质量代表，以作为与质量有关问题的主要联系人。
8.8卖方应就产品的质量、可靠性数据、为制造和处理这些事宜所采用的程序有规律地向买方汇报。汇报的范围、形式、频率和联系人将另行达成协议。
8.8买方应有规律的就有关产品向卖方提供系统测试以及买方客户返还的错误数据。该汇报的范围、形式、频率和联系人将另行界定并达成协议。
8.9卖方应在下列事项发生前与买方磋商：(a)任何生产的地理上的重新设置；
(b)实施任何可能影响到产品形式、适用性、功能、质量或可靠性的变化。
8.10应买方的要求，卖方应指明因实施上述变化而给卖方及买方产生的效益。
8.11应买方之要求，卖方应提供在计划的或实施的变化之前所采取调整的结果，以及所使用的调整方法。第九条 寄存、处理
9.1 卖方应买方的不时要求并按照买方之指示，可代表买方保留产品特别功能的测试设备以及与产品相关的成批材料。该材料应与卖方的财产分开存放，并应清楚地及令人满意地标明该设备/材料是归买方所有的，以保护其不受任何第三方的索赔。
9.2卖方应根据买方不时发出的指示对所有寄存的材料登记造册，并定期向买方汇报。第十条 保密
10.1 卖方及买方应将任何具有保密性质、由一方根据本协议或具体采购协议向另一方提供的信息进行严格保密，且没有另一方事先书面同意，不能向任何第三方披露，无论该保密信息是商业的或是技术的性质，即保密信息的受方应仅为本协议或委外加工订单的目的使用该保密信息。但该等保密信息可被买方在类似的保密条件下向其客户披露。在该种情况下，上述客户无权向任何第三方披露保密信息。买方提供的敏感商业及技术信息应总被卖方视为保密并以保密信息对待。
10.2 任何一方均应确保其自身或其任何分包商，如果没有另一方的事先书面同意，不得以广告、印刷或以其他方式披露本协议、具体采购协议(包括合同)的条款。任何一方或任何分包商意图以任何形式公开与本协议或委外加工订单所有拷贝件必须先向另一方提供以获得该方的批准。
10.3 在下列情况下，保密信息受方不应为任何保密信息的披露负责：该信息在披露时已是公开的情况，或其该信息非因受方的疏忽而变成众所周知的信息；
或受方因通过自身独立的可证实的活动而已知的信息；
或受方从其他不受披露限制的他方正当地获得此信息；
如果该等披露是法律的强制要求，但前提是被披露方事先被告知且被给予寻求(或指示受方寻求)保护性命令或得到保密对待的权力；
或是受方没有使用(无论部分或全部)从另一方或第三方获得的信息而独立开发的。10.4在本协议有效期结束或被终止后的五(5)年时间里，双方在本条项下的各保密义务应继续保持有效。
第十一条 合同生效和终止
11.1 在双方签署后，本协议及具体采购协议应立即生效。
11.2 除非根据本第十一条的条款而终止，本协议应在其被签署生效后保持三(3)年的有效期。在此三年有效期之后，任何一方给予另一方书面终止通知后，本协议的有效期再延续六(6)个月。虽本协议有效期结束或被终止，具体采购协议仍然根据第11.3条保持有效。11.3 即使本协议被终止，本协议的条款仍应适用于有效的委外采购订单。
11.4 如果出现下列情况，任何一方可在任何时候立即终止本协议、具体采购协议和/或任何合同而无需赔偿对方：一方通过决议，或任何法院颁布裁决，以使该方清算，或代表债权人的破产、清算、接收人或管理人的受托人被指定，或出现使法院或债权人有权发出清算令的情况，或一方资不抵债的其他情况。
11.5 如果一方对本协议、具体采购协议或任何达成的合同构成实质违约，且在合理时间内(不超过收到另一方关于违约的书面通知后的三十(30)天)未予以补救，另一方可立即终止被违约的本协议、具体采购协议或合同。
11.6 一旦出现卖方的所有权或控制权发生实质变化且该变化将对买方产生重要的负面影响，买方可立即终止本协议和任何合同。第十二条 不可抗力
12.1 异常情况，例如工业争执(包括劳工纠纷)、火灾、自然灾害(包括洪水,地震和流行病)、战争、全民动员或类似程度的军事动员，并购、查封、外汇管制以及暴动或民众骚乱，该等异常情况不可预见并超出双方的控制，且导致在本协议、具体采购协议或合同项下的履行被阻碍，应被视为义务减免情形。
12.2 一方如果没有立即或在其意识到或应该意识到义务减免情形发生后的四十八(48)小时内通知另一方该等情形已经产生，则该方就丧失了要求减免义务的权利。在义务减免情形结束后，另一方应被告知，且如有可能，亦应被告知该等情形所延误的措施可在何时得到履行。12.3如果义务减免情形没有在合理时间内结束，则双方应开会讨论如何以现实态度采取何种行动以尽力来补正该情况并减轻其后果/伤害。第十三条 其它
13.1双方就委外加工订单联系人应在具体采购协议中规定。
13.2任何本协议项下允许的通知、要求、需要、共识或其他沟通应以书面形式且仅在按照下述方式被当面递交或通过传真，邮件或通过挂号信发送后方被视为已经发送：
13.3本协议是双方所考虑的交易的全部理解。非经双方适当签署的书面文件不得对其进行修订或修改。双方以前就该交易所达成的任何和全部的协议和理解，无论是书面或是口头形式，均应被本协议所取代。
13.4本协议及其它任何合同均应被中华人民共和国的法律所管辖和解释。
13.5由本协议引起的或与之有关的任何争议，如不能通过双方当事人之间的友好协商予以解决，则应提交买方所在地人民法院仲裁。仲裁费以及由于执行仲裁裁决而使胜诉方当事人合理产生的费用，均应由败诉方当事人承担。
本协议原件一式两份，双方各执一份。传真件与原件具有同等法律效力
卖方：****
买方：****
日期
日期
采购管理框架图 采购部框架图篇二
采购框架协议
****************有限公司（以下称甲方）同***********有限公司（以下称乙方）于201*年**月**日在乙方公司就双方201*年进一步合作的方式及相关事项进行了会谈，在公平公正、平等友好的气氛下双方交换了意见并达成了以下共识：
第一条
总则
本合同为框架协议，其条款适用于依据本合同所签订的所有采购订单（以下简称“订单”）。本合同及其附件（订单格式）以及本合同项下的所有采购订单组成甲、乙双方之间唯一的、完整的合同。如果本合同的条款与订单存在不一致，应以订单为准。订单未规定的内容以本合同规定为准。本合同的任何修改、补充、放弃均须有书面记录，并且有甲、乙双方授权代表人签字确认，并加盖合同专用章或公司公章方为有效，否则均视为无效。
第二条
产品范围（以甲方提供的产品目录为准）第三条
交易原则
甲乙双方同意，在本协议期限内，当第三方销售或采购条件相同时，优先向对方销售或采购。
第四条
本协议按以下原则确定产品价格
双方原则按框架协议协商一致的价格执行。因市场因素导致该价格浮动超过3%，甲乙双方对产品价格进行协商，确定新的产品价格。
第五条
乙方对质量负责的条件及期限 1.质量标准按
执行。
（1）执行国家标准（）；
行业标准（）；
企业标准（）。标准代号、编号和标准名称
。（2）按双方商定的技术条件、技术协议或技术要求执行。（3）按封存样品质量标准。（4）按每笔采购单中质量标准执行。
2.乙方对质量负责期限：在 个月的保质期内，乙方对产品质量负责。3.乙方向甲方保证产品质量，产品均附质检报告单和质量保证书。如果乙方知道或者应当知道所出卖产品存在质量缺陷，所承担的质量保证期限不受前款质量负责期限的约束，应依法承担相应责任。
第六条
支付方式按
执行
1.按本协议所生成的每笔采购单实际发生的数量、金额，进行结算。2.每月20日按本协议所生成的每笔采购单实际发生的数量、金额，进行结算后，并由乙方开具相应发票后，甲方于次月20日前付款。
3.每月20日按本协议所生成的每笔采购单实际发生的数量、金额，进行结算后，并由乙方开具相应发票后，甲方于90个自然日后滚动付款。
第七条
标的物的交付时限
1.原则上自甲方将订单交付乙方起，5个工作日内由乙方将订单所属物品送至协议或订单约定的地点进行交付。
2.加急订单自甲方将订单交付乙方，且乙方接受订单后48小时内送至本协议约定的地点进行交付。
第八条
标的物的运输方式
常规订单由乙方委托第三方物流或自行送至协议约定的地点。第九条
标的物的风险及所有权的转移
1.标的物的风险及所有权自交付之时转移至甲方，即在约定时间、约定地点交付之前标的物的风险由乙方承担，交付之后标的物的风险由甲方承担。
2.迟延交付的，由造成迟延交付的一方承担迟延期间标的物的风险责任。
第十条
检验标准、方法、地点及期限
1.检验标准：按本合同第五条质量标准进行检验。2.验收方式：按
执行。
⑴乙方送货及代办托运的，甲方在交付后
个工作日内（验收期），对产品的数量和质量进行验收，如甲方对产品质量和/或数量有异议，应按规定提取产品样品，并立即通知乙方。
⑵甲方自行提货的，在乙方交付产品时，双方按规定提取产品样品，共同封存样品，以备检验。甲方如有异议，应在交付后的7个工作日内书面提出。
3.如双方对产品的质量有争议的，由甲方所在地的检验机构对封存的样品进行检验，并以该检验机构的检验结果作为确认产品质量的依据。如检验结果不符合合同约定的质量标准，检验费由乙方承担；
符合质量标准的，检验费由甲方承担。
第十一条
成套设备的安装与调试：按
执行。1.乙方负责免费安装与调试。
2.乙方负责免费安装与调试，并负责对甲方免费进行
小时的技术培训。
第十二条
担保方式：按
执行。1.无担保。
2.双方另行签订担保合同。第十三条
双方的权利和义务 1.双方权利包括：
⑴在保证向对方当事人销售/采购本协议规定的产品的前提下，可向第三方销售/采购相应产品。
⑵按本协议的规定接收产品或收取货款。2.双方义务包括：
⑴指定专门的机构或人员负责本协议项下有关产品销售/采购的具体联络、计划安排、供求平衡、执行、协调等工作。
⑵按本协议规定交付产品或支付货款。第十四条
合同的期限和合同的终止
1.本协议有效期为一年。如经甲乙双方协商一致，本协议的有效期可以延长，自甲乙双方有权代表签字并加盖合同专用章之日起至 20**年 **月**日
2.本协议任何一方在不违反前述规定的前提下，可以在不少于合同正常终止日前的***个月内，向对方当事人发出终止本协议及终止何时生效的书面通知。经双方协商一致，本协议可以解除。
3.如甲方无法方便地从第三方获得乙方销售的某种产品，且根据本协议乙方应在有效期内向甲方提供，乙方不得在任何情况下终止本协议。4.在甲乙双方就本协议终止达成一致以前，本协议任何一方发出的终止本协议的通知，将不会影响本协议中的权利和义务。
第十五条
合同的变更和解除
1.双方协商一致可变更或解除本合同。合同变更或解除应采取书面形式。
2.有下列情形之一者，可单方解除合同：
⑴因不可抗力，不能实现合同目的；
⑵在履行期限届满之前，一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务；
(3)一方迟延履行主要债务，经催告后在合理期限内仍未履行；
(4)一方迟延履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的；
(5)法律规定的其他情形。
3.解除合同方在解除合同时，应履行通知对方义务。第十六条
不可抗力
1.“不可抗力” 是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况，包括但不限于：天灾、水灾、地震或其他灾难，战争或**，以及其他在受影响的一方合理控制范围以外且经该方合理努力后也不能防止或避免的类似事件。
2.由于不可抗力的原因，而不能履行合同或延迟履行合同的一方可视不可抗力的实际影响免除部分或全部违约责任。但受不可抗力影响的一方应在通知可能的情况下立即通知对方,并在不可抗力发生后
日内特快专递邮寄相关的主管部门签发的证明文件,以便其他各方审查、确认。
3.发生不可抗力事件终止或消除后，受不可抗力影响的一方，应立即通知对方, 发生不可抗力事件终止或消除后 七日内特快专递邮寄相关的主管部门签发的证明文件确认不可抗力事件的终止或消除。
4.如果不可抗力的影响持续超过一个月，受不可抗力影响的一方应与对方取得联系，以便解决进一步履行合同的问题。
第十七条
违约责任
1.如本协议任何一方违反本协议任何条款，本协议另一方当事人可向其发出书面通知，并要求违约方在指定的合理期限内做出补救，如违约方未在该指定的合理期限内对违约行为做出补救，则守约方可以立即终止本协议。守约方仍有向违约方求偿和其他法律允许的权利主张的权利。
2.乙方未按期交付标的，每逾期一日，应向甲方支付延迟交付标的货款金额0.1％的违约金，如乙方逾期交货超过十五日的，除应向甲方支付违约金外，甲方有权解除合同，并要求乙方赔偿因逾期交货而造成的损失。
3.乙方交付的标的不符合合同约定的数量，乙方应按甲方要求在合理期限内补足标的数量，同时甲方有权要求乙方赔偿因其不完全履约而造成的损失。
4.乙方交付的标的不符合合同约定的质量，甲方有权拒收和/或要求更换和/或终止合同，乙方仍须对甲方的损失承担赔偿责任。在乙方对质量负责的期限内，如标的出现质量问题，乙方应在合理期限内负责修理、更换或者退货，因标的质量问题给甲方造成的经济损失仍由乙方承担。
5.甲方未按期付款，应参照中国人民银行同期利率将未付款项所发生的利息付给乙方。
6.发生其他违约情形，违约方应赔偿由此给对方造成的损失。如属双方过错，应各自承担相应责任。
第十八条
合同争议的解决方式：向甲方属地人民法院提起诉讼。第十九条
其他
1.本合同自甲乙双方有权代表签字并加盖合同专用章之日起生效。2.协议未尽事宜，双方协商签订补充协议。
3.本协议的附件及补充协议是本合同组成部分，与本协议具有同等法律效力。附件及补充协议与本协议内容不一致，以本合同为准。
4.保密：本协议的各项条款属于双方经营活动内容, 任何一方未经对方当事人书面允许不得对外泄露。
5.安全规定：乙方进入甲方厂区需遵守安全管理规定，因违反安全管理规定而造成的人身伤亡和财产损失由乙方承担责任。
6.本协议一式三份，甲方执两份，乙方执一份。
甲方（章）：
乙方（章）：
单位地址：
单位地址：
法定代表人：
法定代表人：
委托代理人：
委托代理人：
电
话：
电
话：
邮编：
邮编：
开户银行：帐
号：税
号：联系人：
日
期：
****年**月**日
开户银行：
帐
号：
税
号：
联系人：
日
期：
年
日
月
采购管理框架图 采购部框架图篇三
招标采购部组织架构图
采购人员配置一般以采购工作量及日常事务决定，不受规模的大小决定。按照目前阶段的分配，采购部门采用2级梯次汇报机制，配置原则是相互结合，事事有人干。
一、岗位设置7岗8+1人
1.采购部长1人，采购工程师1人，采购专员4+1人，采购内勤1人，质量专员1人，框架如图：
2.工作汇报梯级图
二、岗位分析
1、采购工程师（副部长）
岗位设定---对部门领导负责；
在干好本职工作的同时辅助部门领导建设团队，查缺补漏完善部门管理规章制度。
2、招标专员设3人：
岗位设定---由于项目招标工作物料比较多，且工作任务重，同时会进行多个项目的招标工作，所以此岗位暂设置3人，后续根据工作量的多少进行后补1人。
3、电料辅材采购、装饰材料采购共设1+1人：
岗位设定---2个岗位的材料能够进行招标采购的要进行招标，剩余开展分散采购。每组成员有相对独立的供应渠道，相同材料寻找不同渠道报价，然后进行一起比价采购，相同质量选择低价进货，避免独人包揽，价格不真实现象。
4、供应商管理+质量专员设1人：
岗位设定---建筑质量是公司在市场的竞争力，加强质量管理是采购工作的必要措施。从厂家材料质量到项目质量验证、后期质量跟踪工作是很重要的，设专人进行负责，同时依据质量情况协同其他采购人员进行供应商绩效管理。做到对每个供应商的绩效和物资质量评价多人参与，避免一人说了算。
5、采购内勤设1人
岗位设定---日常事务繁多，各种项目材料计划多，避免有遗漏现象，设兼职人员跟踪、提醒采购人员及时工作。招标合同与供应商资质众多，专人管理利于工作的开展。工作中会有职能部门和项目组借阅等，为了避免合同和资料丢失必须严于管理
采购管理框架图 采购部框架图篇四
组织构架图实例分析
一，公司简介
1.简史：
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原ibm个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；
联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的pc生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。2.管理团队：
联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，ceo很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席ceo”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；
一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：
① 奥委会合作：
② 放弃收购：
③ 迈凯轮合作
④ 与nec合资
⑤ 收购medion
⑥ 收购摩托罗拉移动
4.企业文化
① 企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
② 使命：为客户利益而努力创新；
创造世界最优秀、最具创新性的产品；
像对待技术创新一样致力于成本创新；
让更多的人获得更新、更好的技术；
最低的总体拥有成本（tco），更高的工作效率。
③ 核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；
创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；
精准求实—基于事实的决策与业务管理；
诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
二，组织结构前后变化分析
1.组织结构发展史
2.分析
①“平底快船”模式到“大船结构”模式
（1）“平底快船”
从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。也就是直线制结构
特点：这种结构管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。适用于规模较小，任务比较单一，人员较少的组织。
（2）“大船结构”
“大船模式”是联想主业探索阶段的体制模式。
特点：“集中指挥，分工协作”。围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的经营部，并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。
②“大船结构”模式到“舰队结构”模式
“舰队结构”模式
“舰队结构”管理模式实质上是一种矩阵式管理，以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权力下放给事业部，事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络。这种管理模式使联想在发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力。
③“航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式
“航母结构”模式
针对“舰队结构”模式的弊端，联想再一次对组织结构进行改革，逐步在集团
中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；
组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；
集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。
三，原因分析
1.“平底快船”模式到“大船结构”模式
在路径开始的形成前阶段，联想集团的战略选择空间是非常开放的。１９８４年１０月，联想刚刚成立时，其前身为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，规模很小，企业员工只有１１人。１９８５年初，公司设置了简单的组织结构，包括技术开发部、工程部、经营部和一个办公室。公司由总经理直接指挥，权力高度集中；
员工一人身兼多职，部门之间的分工还不明晰，职能交叉重叠，只要市场需要，什么事情都做，这就是联想自称的“平底快船”的组织管理模式。总体来看，这种管理模式对规模很小，处于创业阶段的联想十分有效。创业之初，联想的核心管理层还没有形成明确的发展战略，公司的核心经营业务也不清晰。此时，公司的创业者还处于摸索阶段，他们所面临的第一个关键性问题就是“公司的第一桶金从哪里来”，即如何解决公司的资金积累问题。尽管公司的未来发展宗旨是脱离中国科学院计算所的体系而另辟蹊径，但是当时公司最重要的资源还是在中国科学院计算所的传统机制中。
在路径形成阶段，联想集团采用的组织结构模式是“大船结构”模式。从管理学角度来看，这种组织结构模式就是直线职能制结构，主要特点是“集中指挥，分工协作”。权力的高度集中使公司贴近于市场并能够快速做出反应和变革。
2.“大船结构”模式到“舰队结构”模式
１９９４年，我国降低了进口ｐｃ等的关税，国内市场竞争更加激烈，产品更新速度加快。此时联想集团的内部运营也出现了一些因协调困难而导致的“大企业病”，例如，各销售大区之间的客户争夺；
生产制造各职能部门之间的各成体系和难以协调，内部滋生出不顾整体利益的本位主义和分散主义等。在这种情况下，联想集团对公司的组织结构进行了激进式变革，成立微机事业部。原来涉及ｐｃ的２０多个部门被压缩为销售、市场、技术、综合、生产制造５个部门，员工队伍也进行了大幅精简，由３００多人的队伍精简到１２５人。在该阶段，除了重大决策权、合理监督权和高层人事权之外，其他权力都下放到事业部。这在某种程度上意味着联想集团已经建立起比较完善的事业部制，并且按照这种组织结构模式对公司的运营进行管理。事业部制作为一种“协调控制下的分权运营模式”，既能够保证各事业部在经营管理方面拥有充分的自主权，又实现了权力的高度集中。
集权和分权相结合的“舰队结构”模式是联想组织结构发展的第３个阶段。这种模式在释放各条“小船”的同时，又用统一的财务将其“捆绑”成一支“舰队”，有效地解决了“大船”笨重的问题，实现了生产力的又一次解放。联想集团进入了连续４年销售量和利润保持高速增长的高峰期，为其以后的持续发展奠定了坚实的基础。
3.“航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式
新的竞争环境和新的业务模式需要一个更具弹性和更扁平化的组织结构。
２０００年以后，联想集团正式实施ｅｒｐ，大力推进公司的信息化建设。联想集团的组织结构由原来的事业部制过渡到“业务群＋职能＋区域”的矩阵式组织架构。同时，联想集团的管理层也大幅精简，由原来的１１级压缩至５级。联想集团的信息化建设与组织结构的扁平化变革使两者之间发挥了协同作用，一方面推动了流程再造，使各职能部门分工更加明确，提高了组织整体的运作效率；
另一方面，也有效地推动了联想集团向“高科技的、服务的和国际化的”未来形象转型。由于联想集团的战略取向是“做大做强”，这就表明其不仅追求公司的快速成长、上市和扩张，而且还追求直接的利润。这可以从联想集团２００１年以后所实施的一系列大规模的战略并购和开展的相关多元化战略得知。其中最为引人注目的２００４年１２月，联想集团与ｉｂｍ进行战略合作，以１２．５亿美元收购了ｉｂｍ个人电脑事业部，其中收购的业务包括ｉｂｍ全球台式及笔记本电脑的全部业务。这次战略收购使得联想集团迅速成长为一家真正的跨国公司。
四，总结
1.启示
联想集团在组织结构变革的过程中，很好地把握了组织结构路径依赖与路径突破的“度”，既实现了特定组织结构模式在运行过程中的动态性，又使组织自身的有效性在结构模式的动态变化中得以增强。联想集团通过借助与原有组织结构模式截然不同乃至反方向的组织结构变革措施，使原有组织结构模式中存在的不良性能迅速地得到改变，突破了路径依赖的锁定状态，成功地实现了路径突破。组织结构变革不是一步到位的，而是渐进地趋向于变革领导者所偏向的结构模式，是一个受到“惯例－适应”影响而经历的“变异、选择和保留”的过程。这样，组织在由一种结构模式过渡到另一种结构模式的过程中，企业基本上就实现
了动态性并增强了有效性，从而促进了组织协调力、适应力和创新能力的提升。总体而言，随着企业规模和业务的不断扩张，企业必须有效地实现路径突破和路径创造，对企业组织结构的设计必须做到与时俱进、不断创新，企业才能持续成长。
2.总结
联想集团从1984年成立发展至今，从北京走向全国，从中国走向世界，其战略不断的在变化，组织结构也根据发展的需求不断的变革更新，为自己赢得了先机，使企业不断壮大。从中我们可以看出要想在战场一样的商场中开辟一片天地，就需要调整企业的组织结构，以适应千变万化的外部环境。
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